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"Lapidar Talentos é
nosso Compromisso"

O papel da Auto-Consciência Axiológica no Desempenho Máximo

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Jay Niblick é o fundador e CEO da Innermetrix Incorporated, uma empresa especializada na Gestão Inteligente de Talentos.

Ele é o co-autor de Blueprint for Success e o autor de The Attribute Index Axiological Profile (baseado no trabalho do Dr. Robert S. Hartman).

O livro mais recente de Jay, Qual é o seu gênio – Qual é o melhor Pensamento para o Sucesso na Nova Economia, é baseado nas descobertas de um estudo internacional de sete anos, com 197.000 pessoas sobre o que impulsiona a excelência individual.

 Jay faz parte do Conselho de Administração do Instituto Robert S. Hartman e é o consultor chefe de ciências da empresa de treinamento on-line InnerTalent.com.

Ele é palestrante sobre os tópicos de desempenho máximo; coaching de desempenho, gerenciament de recursos humanos e tomada de decisões na América do Norte, África do Sul, Ásia, Oriente Médio e em toda a Europa.

Jay é Bacharel e Mestre em desenvolvimento organizacional pela Tusculum College (Summa Cum Laude).

Jay mora em Knoxville, Tennessee, com sua esposa e três filhos. Antes de fundar a Innermetrix em 1999, ele foi vice-presidente de uma consultoria privada e consultor da Johnson & Johnson.

 Jay foi treinado como nadador de busca e salvamento para a Marinha dos EUA e foi médico de combate com os fuzileiros navais dos EUA na tempestade no deserto.

Em uma tentativa de identificar atributos ou determinadas pontuações axiológicas que podem se correlacionar com o desempenho máximo, encomendamos uma pesquisa original projetada para identificar quaisquer atributos ou pontuações axiológicas que se correlacionem significativamente com o desempenho individual máximo.

Este artigo é o resumo de um estudo de sete anos que examina os resultados de perfis axiológicos dados a 197.000 indivíduos de 23 países para verificar se existem correlações significativas apenas nos indivíduos com melhor desempenho.

Administramos o Innermetrix Attribute Index, um formulário paralelo do Hartman Value Profile, para cada indivíduo, juntamente com uma planilha de desempenho preenchida por um consultor que trabalha com a empresa do indivíduo, projetada para classificá-los em um dos cinco níveis de desempenho com base em critérios definidos.

 Os resultados revelaram alguns dados surpreendentes que sustentam as alegações de que sua conscientização e compreensão de seus talentos naturais e sua capacidade de incorporar esse conhecimento em quais papéis eles desempenham e como os desempenham, têm o maior impacto em seu nível de desempenho.

A sabedoria convencional argumentaria que, para melhorar o desempenho individual, é preciso consertar quaisquer pontos fracos.

Isso cria a situação em que as pessoas em todo o mundo se veem avaliando seus talentos em relação aos exigidos por um papel específico e procurando, em seguida, desenvolver quaisquer talentos ausentes. Nessa situação, o trabalho é sacrossanto, e eles são sacrificiais (ou seja, são as coisas a serem mudadas, não seus papéis).

O estudo mostra que quem tem o melhor desempenho faz o contrário. A opinião deles é que eles possuem certos talentos naturais que são em grande parte fixos. Eles aceitam muito mais a si mesmos, suas limitações e quaisquer não-talentos que possuem.

 Essas pessoas super bem-sucedidas viram as relações acima e veem o papel como sacrifício e a si mesmas como sacrossanto. Em vez de investir um tremendo esforço na tentativa de mudar o que são, eles exercem esse esforço na modificação de seus papéis, para que se ajustem melhor aos talentos naturais que possuem.

Esta não é uma discussão sobre o desenvolvimento de novas habilidades ou o ganho de novos conhecimentos. Esta discussão se concentra na tentativa de mudar as estruturas de valores axiológicos naturais e a ineficácia de tais esforços.

No final, acho que podemos aprender muito com o Dr. Hartman quando ele disse: “Pare de tentar colocar em si o que Deus deixou de fora – em vez disso, trabalhe com o que Ele já colocou”.

Eu gosto de acreditar que ele estava pensando exatamente da mesma maneira que os resultados deste estudo quando fez essa afirmação, pois tal perspectiva não apenas cria maior sucesso, como também promove um maior respeito próprio e um maior valor pessoal.

Quando você para de assumir que está quebrado e precisa se consertar, se liberta para começar a aceitar quem você é.

Você começa a acreditar que pode fazer o que quiser e começa a se amar pela criação única que realmente é. É por isso que aqueles que estudamos não são apenas mais bem-sucedidos, mas também mais satisfeitos e felizes consigo mesmos em geral.

1. O Projeto Genius

O Projeto Genius era originalmente apenas o apelido para o estudo que nossa empresa iniciou em 2000, chamado “Estudo Comparativo de Desempenho da Innermetrix” (agora você vê por que decidimos ficar com o apelido).

Este estudo durou sete anos, envolveu 197.000 indivíduos em 23 países e foi projetado para identificar quaisquer causas que possam explicar a diferença entre os melhores desempenhos com os quais nossa empresa de consultoria trabalhou, e aqueles que lutam consistentemente para obter o desempenho ideal.

Em nosso esforço para entender as diferenças entre esses dois grupos, cada indivíduo recebeu um instrumento validado cientificamente chamado Attribute Index®, que é uma versão paralela do Hartman Value Profile criado pelo Dr. Robert S. Hartman.

Esse perfil mede a capacidade de cada indivíduo em uma ampla variedade de atributos axiológicos relevantes para o desempenho individual.

Esses atributos são talentos naturais que as pessoas possuem, com base em como valorizam (avaliam) ou veem o mundo ao seu redor, as coisas nele e a si mesmos.

A ciência por trás desse perfil foi rigorosamente validada e comprovada por seu uso nos negócios por mais de cinquenta anos.

Também escolhemos o Índice de Atributos porque, como empresa, possuímos muita experiência na interpretação dos resultados.

 Isso é importante quando você está tentando entender o que esses dados estão dizendo. Já tínhamos mais de 75 doutorados e 900 consultores e treinadores profissionais certificados em todo o mundo, com a experiência e o entendimento necessários para administrar e interpretar os resultados com precisão.

2. O que é um gênio?

Para poder comparar estatisticamente as diferenças entre as pessoas com mais e menos sucesso, precisamos separá-las em categorias de desempenho. Começamos com um conjunto bastante universal de quatro níveis de desempenho:

  • 1º nível – abaixo da média;
  • 2º nível – média;
  • 3º nível – acima da média; e
  • 4º nível – excelente.

Cada indivíduo foi classificado nessa escala com base em um conjunto universal de fatores de desempenho que o consultor de campo coletou dos registros corporativos existentes. No entanto, muito cedo, quando começamos a entrevistar pessoas e a observar os melhores desempenhos, começamos a ver a necessidade de mais um nível de desempenho.

Aqueles que estavam descrevendo os melhores desempenhos absolutos estavam tendo problemas com nossos quatro níveis de desempenho.

Os entrevistados estavam nos dizendo que essas pessoas eram melhores que excelentes. Você sem dúvida já viu isso.

Pense em alguém que é tão bom no que faz que é melhor que “excelente”. A palavra não transmite o quão boas essas pessoas realmente são.

Uma e outra vez, enquanto conduzíamos nossas entrevistas, a palavra usada para descrever essas pessoas “melhores que excelentes” era “gênio”.

Os entrevistados diziam: “John é tão bom em ver o cenário geral, ele é um gênio nisso” ou “Mary é um gênio absoluto quando se trata de entender o problema do cliente”.

Como ouvimos muito essa expressão sobre “melhor do que excelente”, decidimos adicionar outro nível de desempenho além do excelente.

 Esse se tornou o 5º nível de desempenho e, porque ouvimos a palavra gênio tantas vezes, esse se tornou o apelido para esse novo nível.

Os rankings revisados tornaram-se:

  • 1º nível – abaixo da média;
  • 2º nível – média;
  • 3º nível – acima da média;
  • 4º nível – excelente; e
  • 5º nível – genial.

Quando digo “Genius”, a propósito, não estou me referindo ao QI de uma pessoa. Meu uso da palavra não tem nada a ver com a inteligência de uma pessoa, mas tudo a ver com o desempenho dela. “Gênio”, nesse sentido, é descritivo da capacidade de uma pessoa executar, devido a seus próprios talentos axiológicos.

Alguém uma vez me perguntou: “Nem todo mundo pode ser um gênio, certo?” Minha resposta para isso foi definitiva: “Sim, todos podem ser um gênio – eles só precisam descobrir como e o quê”.

Eu realmente acredito que alguém pode realmente ser um gênio em alguma coisa; o truque é descobrir o quê.

Pode ser um cirurgião genial, vendedor ou arquiteto, mas também um mecânico de automóveis genial, um servidor em um restaurante ou até um zelador.

O descritor “Genius” não precisa ser usado apenas para funções de alto perfil ou muito bem pagas.

Não é reservado apenas a celebridades, artistas ou cientistas.

Em algum lugar lá fora, alguém está fazendo um trabalho que ninguém normalmente associaria com “gênio”, mas qualquer função pode ser cumprida em nível de gênio.

Este estudo durou sete anos, envolveu 197.000 indivíduos em 23 países e foi projetado para identificar quaisquer causas que possam explicar a diferença entre os melhores desempenhos com os quais nossa empresa de consultoria trabalhou, e aqueles que lutam consistentemente para obter o desempenho ideal.

Em nosso esforço para entender as diferenças entre esses dois grupos, cada indivíduo recebeu um instrumento validado cientificamente chamado Attribute Index®, que é uma versão paralela do Hartman Value Profile criado pelo Dr. Robert S. Hartman.

Esse perfil mede a capacidade de cada indivíduo em uma ampla variedade de atributos axiológicos relevantes para o desempenho individual.

Esses atributos são talentos naturais que as pessoas possuem, com base em como valorizam (avaliam) ou veem o mundo ao seu redor, as coisas nele e a si mesmos.

A ciência por trás desse perfil foi rigorosamente validada e comprovada por seu uso nos negócios por mais de cinquenta anos.

Também escolhemos o Índice de Atributos porque, como empresa, possuímos muita experiência na interpretação dos resultados.

 Isso é importante quando você está tentando entender o que esses dados estão dizendo. Já tínhamos mais de 75 doutorados e 900 consultores e treinadores profissionais certificados em todo o mundo, com a experiência e o entendimento necessários para administrar e interpretar os resultados com precisão.

3. As conclusões

Antes de falarmos sobre o que encontramos no Projeto Genius, vejamos o que não encontramos, porque isso é realmente muito importante. Perguntamos se os dados revelariam certas habilidades axiológicas (isto é, talentos mentais axiológicos) que estavam presentes apenas nos mais bem-sucedidos e ausentes no restante.

Depois de analisar todos esses dados, o que não encontramos foi um único atributo axiológico que apareceu apenas nos mais bem-sucedidos – em todos os setores e em todos os níveis.

Acontece que ser melhor em ver o panorama geral e os conceitos estruturais (DIM-S1) não predispõe ao sucesso mais do que aquele que é melhor em ver os menores detalhes tangíveis (DIM-E1).

Nem ser melhor em entender os outros (DIM-I1) tem maior impacto no sucesso geral do que ter um senso muito alto de auto-estima e valor (DIM-I2).

 Sim, em algumas funções, um conjunto específico de atributos axiológicos pode realmente ser mais crítico para o sucesso do que outros.

 Vemos isso o tempo todo com nossos clientes corporativos, mas não encontramos nenhum atributo axiológico – ou nível mais específico – que se correlacione com o melhor desempenho em todas as funções e cargos.

Por exemplo, possuir talentos axiológicos para entender e persuadir outras pessoas é crucial na maioria das funções de vendas, mas quando você olha para funções que não são de vendas, esses talentos podem ter pouco impacto no sucesso.

Sim, alguns talentos axiológicos podem de fato ser vitais em certos papéis, talvez até em muitos papéis, mas não em todos os papéis.

E essa é a chave.

Não conseguimos encontrar nenhum atributo axiológico único que fosse o principal diferenciador entre sucesso e fracasso em todos os casos.

Embora isso possa parecer decepcionante a princípio, na verdade são ótimas notícias! É ótimo porque foi esse o caso e, se tivéssemos encontrado talentos que deveriam estar presentes para ter sucesso, você não teria muita sorte se ainda não os tivesse.

Você não teria sorte porque os talentos axiológicos estão arraigados no funcionamento de nossas mentes e, como tal, não podem ser desenvolvidos por meio de aprendizado e esforço.

Se tivéssemos encontrado certos talentos que eram obrigatórios para o sucesso em qualquer função, somente as pessoas com esses talentos seriam capazes de se tornar gênios. Mas, felizmente, não foi isso que descobrimos.

Quando digo que não encontramos talentos naturais, no entanto, isso não significa que não encontramos nenhuma correlação entre as pessoas mais bem-sucedidas.

Significa apenas que não encontramos talentos axiológicos ou naturais que se correlacionem. O que descobrimos no Projeto Genius foram duas habilidades adquiridas, presentes em todas essas pessoas bem-sucedidas e ausentes nos que sofreram e lutaram para ter sucesso.

Os talentos naturais vêm da maneira como sua mente é construída e, por isso, não mudam muito ao longo de sua vida.

Embora sejam dinâmicos e possam crescer e mudar ao longo da vida, eles não são algo que você aprende em um curso de fim de semana.

As habilidades, por outro lado, são uma forma de talento adquirido. Habilidades são o conhecimento e a experiência que você aprende ao longo da vida e podem ser desenvolvidos.

Se os talentos naturais estiverem enraizados em você desde o início da vida, as habilidades serão adicionadas posteriormente.

Se os talentos naturais são fixos e algo que você não pode desenvolver por meio de esforço consciente, as habilidades são o oposto.

Como eu disse, tudo isso são ótimas notícias porque simplesmente significa que, independentemente dos talentos axiológicos que você possui, você pode pegar quaisquer que sejam esses talentos e ter mais sucesso com eles.

Isso significa que o campo de jogo está nivelado. O desempenho genial não está reservado apenas para os mais inteligentes.

Não é apenas para aqueles que tiveram a sorte de nascer com certos talentos. Cada um possui seu próprio conjunto único de talentos naturais, então qualquer um pode se tornar um gênio em alguma coisa.

Talentos naturais são suas habilidades inatas para fazer algo, seus dotes ou aptidões naturais. A palavra-chave aqui é natural.

Esses talentos podem ser físicos, como na notável capacidade pulmonar de Lance Armstrong (um talento físico devido à sua anatomia e fisiologia), ou podem ser mentais, como na capacidade de Anthony Robbins de falar e envolver as pessoas por meio de palavras (um talento mental devido a sua alta capacidade empática).

Os talentos naturais com os quais estamos preocupados no momento são apenas aqueles mentais ou axiológicos que todos nós possuímos.

Os talentos naturais (axiológicos) são padrões de avaliação ou julgamento com os quais nascemos ou que desenvolvemos muito cedo na vida.

Com base em sua genética e na forma como seu cérebro está estruturado, você é naturalmente bom em ver certas coisas, embora possa ser completamente cego para outras.

Essas coisas que você vê claramente são seus talentos axiológicos naturais, enquanto as coisas que você não vê com clareza são seus pontos cegos axiológicos ou não-talentos.

Todos nós temos nossa própria combinação única desses. Seu conjunto de talentos naturais é exclusivo para você.

Em todo o mundo, não existem duas pessoas que possuem exatamente o mesmo conjunto ou nível de talentos de pensamento natural.

Habilidades adquiridas, ao contrário dos talentos naturais, são aquelas que podemos adquirir ou desenvolver.

Esses são os conhecimentos e a experiência que adquirimos ao longo da vida. Uma pessoa que não possui um talento natural para a empatia pode, através de muita leitura e treinamento, tornar-se um tanto competente em ser sensível às necessidades e emoções dos outros.

Uma pessoa que não é naturalmente boa em ter uma visão ampla e estratégica pode ter aulas de planejamento estratégico e se tornar um tanto proficiente nessa área.

Um vendedor que aprende as etapas técnicas da venda e os recursos, funções e benefícios do produto tem uma forma de habilidade adquirida para vender.

O piloto de linha aérea que aprendeu os princípios de voo e aerodinâmica tem uma habilidade adquirida para voar.

As diferenças entre habilidades adquiridas e talentos naturais, no entanto, são significativas, e ter um sem o outro nunca resultará em desempenho de 5º nível.

Os vendedores que adquiriram conhecimento e experiência têm apenas metade da imagem. Se eles não possuem talentos naturais para serem agressivos, persistentes ou empáticos, então todo o talento adquirido pode ser em vão.

Se eles não forem agressivos o suficiente, não aplicarão as etapas de venda necessárias quando necessário. Se eles não forem persistentes o suficiente, provavelmente não passarão pelo porteiro, para falar com o principal tomador de decisões em primeiro lugar.

Sem os talentos naturais para apoiá-los, todas as suas habilidades não os tornarão gênios no que fazem.

O sucesso que eles alcançam será como o aluno daquela classe difícil que luta para obter resultados. Eles podem obtê-los, mas não facilmente, não com paixão, não de forma consistente e não sem sentir que têm que se esforçar muito mais do que obtêm em resultados.

Eu vôo muito e estou feliz que os pilotos que me conduzem ao redor do mundo têm as habilidades para saber como pilotar um Boeing 777 de Hartsfield a Heathrow.

Mas eu não gostaria de voar com alguém que não tivesse os talentos naturais para decisão, intuição e a habilidade chamada “compartimentalização”, que os melhores pilotos possuem.

Ser tecnicamente proficiente é importante, mas no momento em que o motor esquerdo sai e o piloto tem segundos para reagir, se ele não tiver os talentos naturais para acompanhar o conhecimento e habilidade adquiridos, eu não gostaria de estar naquele avião com ele.

Cada função é diferente, assim como cada pessoa que a desempenha, mas a única coisa que aprendemos neste estudo é que, sem talentos naturais, o desempenho será prejudicado.

Cada função, para ser desempenhada em níveis de gênio, requer que os talentos naturais certos estejam presentes. O 5º nível de desempenho é impossível sem talentos naturais.

Agora que você entende a diferença entre talentos naturais e habilidades adquiridas, aqui estão as duas habilidades que descobrimos no estudo. Eles são chamados de “autoconsciência” e “autenticidade”.

4. Habilidade adquirida nº 1: AUTOCONSCIÊNCIA

A autoconsciência analisa até que ponto as pessoas estão cientes de sua própria estrutura de valores axiológicos – ou dos talentos que ela cria nelas, mais especificamente.

Por exemplo, John sabe que tem um grande talento natural para o pensamento estratégico que o torna um gênio para ver o quadro geral e fazer planos precisos de longo prazo?

Quão ciente está Mary de que seus maiores talentos naturais são empatia e compreensão dos outros?

A autoconsciência também analisa o quão bem uma pessoa entende seus pontos cegos axiológicos (ou seja, seus não talentos).

Então, embora John saiba que tem um talento natural para o pensamento estratégico, ele também sabe que prestar atenção aos detalhes ou ser empático não são dois de seus talentos mais fortes.

Muitas pessoas cometem um erro comum ao presumir que a autoconsciência é automática.

Eles pensam: “Certamente, se eu tiver talentos derivados de minha natureza axiológica, vou utilizá-los sem esforço consciente, certo? O conhecimento íntimo deles não é necessário, certo? ” Infelizmente, simplesmente não é o caso.

Só porque alguém tem uma habilidade natural para algo não garante que ela aprecie totalmente.

Ser autoconsciente é mais do que simplesmente pensar: “Eu poderia fazer isso”. Ser autoconsciente requer um entendimento muito mais profundo sobre a maneira como você faz julgamentos de valor e os talentos naturais que possui como resultado.

Ser autoconsciente é estar ciente de seus próprios potenciais verdadeiros, o que é uma coisa linda.

Em O Grande Gatsby de F. Scott Fitzgerald, Jay Gatsby é descrito como tendo, “algo maravilhoso sobre ele, alguma sensibilidade elevada às promessas da vida.” Quando as pessoas têm altos níveis de autoconsciência, elas também parecem ter uma sensibilidade elevada a todas as promessas que contêm. Eles sabem muito bem o que são e não são bons, e quais são os potenciais que estão dentro deles.

Se a autoconsciência trata do conhecimento que você possui para seus talentos naturais, a segunda habilidade adquirida trata de como você aplica esses talentos. Chamamos essa habilidade de “autenticidade”.

5. Habilidade Adquirida n° 2: AUTENTICIDADE

Autenticidade, em seu nível mais simples, é “ser verdadeiro com você”. Ser autoconsciente é apenas metade da imagem. Aplicar adequadamente esse conhecimento à sua própria vida é a outra metade. Definir metas que capitalizem seus talentos naturais é ser autêntico. Encontrar um emprego que dependa principalmente de seus talentos naturais é ser autêntico. Trabalhar com seus pontos fortes é ser autêntico.

O oposto de ser autêntico é não ser autêntico. Esteja você ciente de sua hierarquia de valores axiológicos ou não, sempre que deixa de incorporá-lo adequadamente ao que faz e como o faz, você está sendo inautêntico.

Quando você se permite preencher um papel que requer talentos naturais que você não possui (mas espera desenvolver), você está sendo inautêntico.

De todas as pessoas que estudamos, as únicas duas coisas que se revelaram realmente diferentes entre as mais bem-sucedidas e as demais foram:

  1. seu nível de compreensão de seus talentos axiológicos e,
  2. sua capacidade de agir com base nesses talentos – incorporá-los sobre o que eles fazem e como o fazem.

A mensagem neste estudo torna-se então: quanto mais completamente você sabe como tende a pensar, valorizar e julgar a realidade e a si mesmo (ou seja, é autoconsciente), e quanto mais fiel você for a esses talentos (ou seja, autêntico), maior sua satisfação e desempenho serão.

O filósofo G. E. Moore colocou de forma tão simples quanto qualquer pessoa quando disse: “Tudo é o que é, e não outra coisa” (Moore, 206).

Em outras palavras, somos o que somos, e não o que não somos. Somos nossos talentos naturais e não pontuais, e quanto mais conscientes disso estivermos – quanto mais fiéis a esses fatos – melhor nosso desempenho.

Tentar ser algo que não somos é infrutífero. Se seu talento natural não for para o pensamento estratégico, quanto mais seu sucesso depender dessa habilidade, mais provavelmente você sofrerá e lutará para ter sucesso e ser feliz em seu trabalho.

6. Um erro simples

O problema, porém, é que a grande maioria das pessoas assume que não há diferença real entre talentos e habilidades. Eles presumem que talentos naturais podem ser desenvolvidos por meio de aprendizado, treinamento e trabalho árduo.

Eles não conseguem avaliar o quão fixas são as redes neurais que controlam esses talentos. Em vez disso, por não conseguirem diferenciar talentos e habilidades e porque presumem que ambos podem ser adquiridos igualmente, eles começam a identificar quais talentos e habilidades precisam para uma determinada função e, a seguir, começam a tentar desenvolvê-los.

Quando eles fazem isso, eles têm apenas metade do sucesso.

Eles podem conseguir desenvolver novas habilidades, mas não desenvolvem novos padrões axiológicos de avaliação.

Eles não mudam as redes neurais que controlam o pensamento natural e a valorização de talentos.

Ao fazer isso, eles podem realmente se tornar um dos vendedores mais experientes da empresa, mas ainda não pensam como os grandes vendedores.

Eles se tornaram os maiores especialistas em conhecimento do planeta para as regras de contabilidade e o funcionamento da matemática, mas ainda não pensam como os grandes contadores.

Eles se tornam o piloto que sabe mais sobre o manual técnico do que o engenheiro que o escreveu, mas ainda não se fundem com os controles e se tornam um com o avião como uma extensão de seu próprio corpo, como fazem os grandes pilotos.

Não me entenda mal. Treinamento e desenvolvimento são vitais para o sucesso, mas presumindo que treinamento e desenvolvimento produzirão os talentos e habilidades naturais de pensamento de que precisam, muitas pessoas não conseguem entender que estão apenas construindo metade do quadro.

Quando a outra metade da imagem não está lá (a metade dos talentos naturais), eles se perguntam por que continuam a lutar. Infelizmente, quando as pessoas não conseguem atingir o nível de desempenho que desejam, a solução geralmente é ainda mais treinamento e conhecimento.

As pessoas exercem uma enorme quantidade de energia tentando mudar a si mesmas de maneiras que não vão levar ao sucesso, quando na realidade é o mundo exterior que precisa ser mudado. Isso é o que os gênios fazem, eles mudam o mundo em que seus talentos naturais atuam.

7. Os Números

De uma perspectiva puramente estatística, as correlações entre autoconsciência, autenticidade e desempenho são significativas:

  • O nível médio de autoconsciência para os executantes de 5º nível no estudo foi de 89%, em comparação com 62% para os executores de 4º nível e menos de 47% para os executores de 1º a 3º;
  • Aqueles que tinham desempenho de 5º nível tinham níveis de autenticidade de 91% versus níveis de autenticidade vistos nos artistas de 4º nível de 79% e nos executores de 1º a 3º nível, que estavam em ou abaixo de 63%;
  • A correlação entre autoconsciência e desempenho foi p = 0,893; e
  • A correlação entre autenticidade e desempenho foi p = 0,879.

Essas diferenças constituem um argumento muito convincente para se tornar mais autoconsciente e autêntico.

8. O que os gênios fazem

Os gênios não cometem esse erro simples. Eles não passam suas vidas tentando mudar sua estrutura axiológica. Eles entendem que são quem são, então, em vez de desperdiçar energia tentando se tornar algo que não são, eles investem na tentativa de aplicar melhor os talentos naturais que já possuem. Em certo sentido, eles param de tentar colocar o que Deus deixou de fora e, em vez disso, trabalham com o que Ele colocou. Isso libera muita energia extra. Imagine como você teria muito mais sucesso se 100% de sua energia fosse direcionada para o uso mais eficaz de seus talentos naturais.

Para ilustrar as diferentes perspectivas que os mais bem-sucedidos assumem, aqui está um diagrama visual simples. Abaixo estão as quatro etapas universais pelas quais todos passam em qualquer função:

  • Etapa 1 – Eles aceitam um trabalho / função.
  • Etapa 2 – Eles conhecem melhor a função e descobrem o que realmente é necessário para ter sucesso nela.
  • Etapa 3 – Inevitavelmente, eles identificam as lacunas entre o que o trabalho exige e o que eles podem fornecer (por exemplo, talentos, conhecimentos, habilidades, etc.).
  • Etapa 4 – Eles tentam fechar as lacunas entre o que é necessário e o que possuem.

A etapa 4 é onde reside a diferença crucial entre os melhores desempenhos e os demais. Pessoas menos bem-sucedidas presumem erroneamente que podem desenvolver talentos naturais de pensamento, de modo que se concentram em mudar a si mesmas, tentando desenvolver os talentos naturais que a função exige.

Eles erroneamente presumem que com bastante trabalho árduo e inteligência podem desenvolver tudo o que precisam, então eles começam a tentar se consertar. Em outras palavras, eles viram à esquerda e se concentram em mudar a si mesmos enquanto o trabalho permanece o mesmo.

Os gênios, entretanto, fazem exatamente o oposto. Em primeiro lugar, eles apreciam as diferenças entre talentos e habilidades, então não gastam seu tempo tentando desenvolver novos talentos naturais.

Em segundo lugar, eles também não presumem que a função seja fixa. Por isso, em vez de se concentrar em mudar a si próprios, eles se concentram em mudar o papel.

No diagrama acima, os gênios viram à direita e se concentram em como mudar a função para que não dependa de talentos que ainda não possuem.

Eles garantem que seu sucesso depende de seus talentos, não de seus não talentos.

Isso não quer dizer que os gênios nunca viram para a esquerda para se concentrar em mudar a si mesmos.

Para desenvolver novos conhecimentos ou habilidades, os Gênios viram totalmente à esquerda, mas eles entendem que estão desenvolvendo novas habilidades – não novos talentos de pensamento natural.

Se eles precisam adquirir novos conhecimentos ou experiência, os gênios definitivamente precisam.

Mas se o trabalho exige talentos naturais que eles ainda não possuem, eles encontram outra maneira de fazer esse trabalho ou encontram outro trabalho.

Os gênios podem identificar fraquezas entre o que possuem e o que o papel exige, mas enquanto os não-gênios procuram eliminar essa fraqueza desenvolvendo-se, os gênios eliminam a fraqueza removendo sua dependência dela.

9. O mito dos pontos fortes e fracos

Existe um mito sobre os pontos fortes e fracos que afirma que todos nós os possuímos naturalmente. Na realidade, nós não. Nenhum ser humano possui uma única força ou fraqueza. O que possuímos são talentos axiológicos e não talentos, mas não são o mesmo que pontos fortes e fracos.

Não me interpretem mal, não sou daqueles que pensam que é muito negativo dizer a alguém que tem uma fraqueza e quer chamar isso de “uma oportunidade de desenvolvimento”.

Na verdade, não gosto dessa frase porque, na maioria das vezes, ela apóia a visão incorreta de que alguém pode consertar uma fraqueza desenvolvendo um novo talento axiológico para algo. Se um de meus clientes está sofrendo de alguma fraqueza, digo a ele imediatamente. Mas a chave é que essa fraqueza não é natural; é fabricado.

Pontos fracos e fortes não existem naturalmente, apenas talentos e não talentos. Se, entretanto, confio em um não-talento, crio uma fraqueza para mim mesmo. Da mesma forma, se eu não confiar em meus talentos, eles nunca serão pontos fortes para mim. Dessa forma, eu fabrico pontos fortes e fracos.

Em outras palavras, você está, em última instância, no controle de seus pontos fortes e fracos. Você pode nascer com talentos e não talentos, mas é você quem decide se esses talentos e não talentos são usados para se tornarem pontos fortes ou fracos.

Quando você permite que seu sucesso dependa de seus talentos, você cria forças. Quando você permite que seu sucesso dependa de seus não talentos, você cria fraquezas.

Pode parecer que estou falando sobre alguma pequena diferença semântica, mas garanto que isso é muito mais do que um simples jogo de palavras.

Compreender este conceito requer uma mudança total de perspectiva. A maioria das pessoas acredita no mito de que possui seus pontos fortes e fracos e não consegue entender que não os possui; eles os criam. O poder é deles se esses pontos fortes e fracos existem ou não.

O que controla como esses potenciais surgem é como você se aplica. Assim como mamãe costumava dizer: “Eu trouxe você a este mundo e posso levá-lo para sair”, então você também pode trazer suas fraquezas a este mundo e também pode eliminá-las. Mas em vez de tentar eliminá-los desenvolvendo novos talentos naturais, você simplesmente irá remover sua dependência deles.

Pense em talentos e não talentos como duas caixas.

A primeira caixa contém um presente e vem embrulhada em papel de presente bonito com um laço.

 A segunda caixa contém problemas e é marcada como Caixa de Pandora.

Independentemente do conteúdo, porém, cada caixa contém apenas potenciais.

A primeira caixa é apenas potenciais para o bem, a última, apenas potenciais para o mal.

Nada acontece até que você realmente abra as caixas.

Se você nunca abrir a caixa de presente, você nunca receberá o presente que contém.

Da mesma forma, se você nunca abrir a caixa de Pandora, nunca sofrerá as consequências. Talentos e não-talentos funcionam da mesma maneira.

Essa compreensão é importante, porque quando você percebe que cria seus pontos fortes e fracos, percebe que está no controle.

Você percebe que não tem que sofrer de fraquezas que foram dadas a você e sobre as quais você não pode fazer nada.

Você está no controle porque, embora definitivamente tenha não-talentos, nada no universo afirma que você tem que depender deles. E se você não depende deles, então eles não são fraquezas, são?

Os gênios entendem isso.

Eles sabem que são os únicos responsáveis por se beneficiarem de seus pontos fortes ou se sofrerem de seus pontos fracos. Eles não permitem que seu sucesso se torne dependente de seus não talentos. Em vez disso, eles se concentram em maximizar sua dependência de talentos e minimizar sua dependência de não-talentos.

O mais velho estadista da administração, Peter Drucker, disse quase a mesma coisa quando disse aos líderes: “Seu trabalho é tornar os pontos fortes de seu pessoal eficazes e suas fraquezas irrelevantes”.

Ele não falou sobre como corrigir suas fraquezas desenvolvendo novos talentos axiológicos. Ele defendeu torná-los irrelevantes por não depender de não-talentos.

10. Um estudo de caso - a pergunta não formulada

Um ótimo exemplo de alguém fabricando uma fraqueza pode ser encontrado na história de Beth, uma coach executiva.

Em uma teleconferência recente com Beth e doze outros treinadores, enquanto conversávamos sobre o conceito de fraquezas da fabricação, Beth falou de um desafio e disse que às vezes você não tem escolha a não ser confiar em um não-talento.

Ela continuou explicando que não conseguia virar à direita em um aspecto de seu trabalho, e que era “apenas uma parte do [seu] trabalho”.

A parte de seu papel a que ela se referia era a tarefa de vender. Como consultora de negócios independente, para desenvolver sua prática, ela teve que encontrar novos clientes.

Os talentos axiológicos de Beth, no entanto, não apoiavam a definição típica de “venda”. Ela não gostava de prospecção e não se sentia confortável fazendo ligações não programadas ou fechando agressivamente.

Seus talentos axiológicos eram tantos que muito do que é preciso para vender simplesmente não era um forte para ela.

Mesmo sabendo que vender não era seu ponto forte, ela acreditou na mesma crença de muitos outros – que o papel é o papel; que existem apenas alguns aspectos de um trabalho que estão além de qualquer reprovação e que não há nada que você possa fazer para virar à direita ou mudar a função.

Como resultado, ela havia virado à esquerda durante anos, tentando se recompor e criar uma habilidade natural para vender onde não existia antes.

Ela havia participado de programas de treinamento de vendas, lido livros de desenvolvimento de vendas e tentado tudo que outros consultores disseram que funcionava para eles.

Não importa quantas vezes ela virou à esquerda, porém, ela não viu nenhuma melhora real.

No momento em que estávamos conversando, ela havia se conformado com o fato de que vendas eram apenas uma parte da função, e se ela quisesse ser uma coach executiva, ela simplesmente teria que vender – mesmo que isso significasse fabricar uma fraqueza.

Pense nisso. Mesmo sabendo que não era muito boa em vendas, nunca realmente lhe ocorreu que poderia virar à direita e eliminar esse aspecto de sua função por completo.

É assim que está arraigada a crença de que o papel é o papel. É assim que todos nós somos programados para pensar: “Se algo não está certo, sou eu que tenho que mudar”.

Beth estava perdendo o fato de que ela não precisava vender.

Seu erro simples, mas significativo, foi que ela aceitou a mensagem de que o mundo inteiro a havia vendido.

De livros sobre como iniciar sua própria prática de consultoria a especialistas e palestras sobre como ser um empresário de sucesso, Beth foi informada de que, para ter sucesso como coach executivo independente, ela também teria que ser uma boa vendedora.

O único problema com esse conceito é que nenhuma dessas fontes sabia nada sobre os talentos axiológicos de Beth.

Todo um mundo de especialistas e mentores estava pronto para instruir Beth sobre como ter sucesso seguindo o caminho que eles seguiram. Todos eles falharam, entretanto, em perceber que talvez Beth tivesse que seguir seu próprio caminho para alcançar o mesmo objetivo.

Quando perguntei a Beth: “Por que você tenta ser uma pessoa de vendas?” ela disse: “Para que eu possa aumentar minha prática de coaching”. Então eu perguntei a ela: “Se seu objetivo é ser uma grande treinadora, então por que você está tentando ser uma ótima vendedora?” A resposta de Beth foi: “Porque é isso que o trabalho exige.”

E aí está. Beth havia caído na mesma armadilha em que tantos outros haviam caído. Como muitas de nós, Beth foi condicionada a acreditar que só havia uma maneira melhor de cumprir seu papel e, com tantas pessoas dizendo a ela a mesma coisa (por exemplo, você tem que vender), ela nunca imaginou questionar.

A solução simples para Beth era parar de tentar ser uma pessoa de vendas e, em vez disso, apenas se concentrar em ser o que ela queria ser – uma coach de sucesso.

Ela não se perguntou: “Como faço para alcançar meu objetivo de desenvolver minha prática de uma maneira que não envolva ter que realizar atividades de vendas pesadas?”

No entanto, uma vez que ela fez essa pergunta, uma vez que ela se concentrou no objetivo geral em vez do caminho convencional para isso, ela começou a apresentar todos os tipos de respostas.

Não que as respostas fossem terrivelmente difíceis de encontrar, só que ela não havia pensado em fazer a pergunta.

Assim que as perguntas certas foram feitas, as respostas começaram a fluir. Acontece que a maioria dos coaches de sucesso faz muito pouco marketing baseado em vendas. Em vez disso, eles seguem a abordagem de marketing baseada na educação.

Os métodos baseados em vendas podem funcionar bem quando você está vendendo uma mercadoria, mas não tanto para serviços profissionais.

Pergunte a si mesmo: você já foi a um médico cujo consultório ligou para sua casa para perguntar se você estava doente?

Uma vez que Beth estava concentrando seus esforços no lugar certo (ou seja, descobrindo como fazer seu negócio crescer sem vender), ela encontrou uma série de recursos para ajudá-la a criar um programa de marketing baseado em educação que tinha seus artigos de autoria, dando palestras como uma especialista e compartilhando um boletim informativo com uma base de assinantes crescente na qual os clientes a procuravam.

Foi menos trabalho? Não, não foi, mas se você perguntar a Beth, ela vai te dizer que parecia muito menos esforço, porque ela estava contando com o que amava fazer e fazia bem (falar, dar aula, educar) e crescendo sua prática ao mesmo tempo.

No final, Beth aprendeu que virando à direita e mudando seu papel, em vez de virar à esquerda na tentativa de mudar a si mesma, ela teve muito mais sucesso e ficou feliz e satisfeita com o que fazia. A prática dela aumentou 250% agora, em comparação com o ano passado, aliás.

Os gênios não têm mais talentos do que ninguém.

Eles são tão falhos e imperfeitos quanto qualquer pessoa. Os gênios também não têm menos não talentos. Eles simplesmente têm menos fraquezas, porque estão muito cientes de seus não-talentos e fazem um trabalho muito bom em não depender deles.

O nível de sucesso que esses gênios alcançam é difícil de argumentar, então podemos aprender muito com sua visão sobre os pontos fortes e fracos.

Eles alcançam muito mais sucesso com menos esforço, enquanto encontram mais paixão, satisfação e felicidade.

E fazem isso maximizando sua dependência de talentos naturais e minimizando a dependência de não talentos. Esses dados nos mostram que existe uma correlação direta e positiva entre as duas habilidades adquiridas de autoconsciência e autenticidade e desempenho.

Aqueles que atuaram nos níveis mais baixos também tiveram níveis mais baixos de autoconsciência e autenticidade, mas quanto mais alto foi o desempenho, maior se tornou o nível de autoconsciência e autenticidade.

Não me interpretem mal, não sou daqueles que pensam que é muito negativo dizer a alguém que tem uma fraqueza e quer chamar isso de “uma oportunidade de desenvolvimento”.

Na verdade, não gosto dessa frase porque, na maioria das vezes, ela apóia a visão incorreta de que alguém pode consertar uma fraqueza desenvolvendo um novo talento axiológico para algo. Se um de meus clientes está sofrendo de alguma fraqueza, digo a ele imediatamente. Mas a chave é que essa fraqueza não é natural; é fabricado.

Pontos fracos e fortes não existem naturalmente, apenas talentos e não talentos. Se, entretanto, confio em um não-talento, crio uma fraqueza para mim mesmo. Da mesma forma, se eu não confiar em meus talentos, eles nunca serão pontos fortes para mim. Dessa forma, eu fabrico pontos fortes e fracos.

Em outras palavras, você está, em última instância, no controle de seus pontos fortes e fracos. Você pode nascer com talentos e não talentos, mas é você quem decide se esses talentos e não talentos são usados para se tornarem pontos fortes ou fracos.

Quando você permite que seu sucesso dependa de seus talentos, você cria forças. Quando você permite que seu sucesso dependa de seus não talentos, você cria fraquezas.

Pode parecer que estou falando sobre alguma pequena diferença semântica, mas garanto que isso é muito mais do que um simples jogo de palavras.

Compreender este conceito requer uma mudança total de perspectiva. A maioria das pessoas acredita no mito de que possui seus pontos fortes e fracos e não consegue entender que não os possui; eles os criam. O poder é deles se esses pontos fortes e fracos existem ou não.

O que controla como esses potenciais surgem é como você se aplica. Assim como mamãe costumava dizer: “Eu trouxe você a este mundo e posso levá-lo para sair”, então você também pode trazer suas fraquezas a este mundo e também pode eliminá-las. Mas em vez de tentar eliminá-los desenvolvendo novos talentos naturais, você simplesmente irá remover sua dependência deles.

Pense em talentos e não talentos como duas caixas.

A primeira caixa contém um presente e vem embrulhada em papel de presente bonito com um laço.

 A segunda caixa contém problemas e é marcada como Caixa de Pandora.

Independentemente do conteúdo, porém, cada caixa contém apenas potenciais.

A primeira caixa é apenas potenciais para o bem, a última, apenas potenciais para o mal.

Nada acontece até que você realmente abra as caixas.

Se você nunca abrir a caixa de presente, você nunca receberá o presente que contém.

Da mesma forma, se você nunca abrir a caixa de Pandora, nunca sofrerá as consequências. Talentos e não-talentos funcionam da mesma maneira.

Essa compreensão é importante, porque quando você percebe que cria seus pontos fortes e fracos, percebe que está no controle.

Você percebe que não tem que sofrer de fraquezas que foram dadas a você e sobre as quais você não pode fazer nada.

Você está no controle porque, embora definitivamente tenha não-talentos, nada no universo afirma que você tem que depender deles. E se você não depende deles, então eles não são fraquezas, são?

Os gênios entendem isso.

Eles sabem que são os únicos responsáveis por se beneficiarem de seus pontos fortes ou se sofrerem de seus pontos fracos. Eles não permitem que seu sucesso se torne dependente de seus não talentos. Em vez disso, eles se concentram em maximizar sua dependência de talentos e minimizar sua dependência de não-talentos.

O mais velho estadista da administração, Peter Drucker, disse quase a mesma coisa quando disse aos líderes: “Seu trabalho é tornar os pontos fortes de seu pessoal eficazes e suas fraquezas irrelevantes”.

Ele não falou sobre como corrigir suas fraquezas desenvolvendo novos talentos axiológicos. Ele defendeu torná-los irrelevantes por não depender de não-talentos.

11. Conclusão

Em conclusão, o estudo mostra que não apenas nossos valores axiológicos têm um impacto direto em nossas performances e sucessos na vida, mas mais importante do que a própria hierarquia de valores (discutivelmente) é nossa consciência dela.

Saber quais são nossos talentos naturais e quais não são, no entanto, é apenas metade do quadro. Para colocar esse conhecimento da melhor forma, devemos encontrar trabalho, formas e objetivos que estejam bem alinhados com essa hierarquia de valores.

Acho que o próprio Dr. Hartman nos dá a melhor citação para resumir essas descobertas: “Pare de tentar colocar o que Deus deixou de fora – em vez disso, trabalhe com o que Ele colocou”.

Trabalhos Citados

  • Harris Interactive Inc. (6 de maio de 2005). “Muitos funcionários dos EUA têm atitudes negativas em relação a seus empregos, empregadores e gerentes de topo.” Harris Enquete # 38.
  • Moore, G. E. (1903). Principia Ethica. Londres: Cambridge University Press.

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Rubens Borges
Rubens Borges

Empresário, Professor de Cursos de Pós-Graduação e MBA, Consultor e Coach Empresarial
Fundador da Íntegra Capacitação Empresarial

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