O papel da Auto-Consciência Axiológica no Desempenho Máximo

Um ótimo exemplo de alguém fabricando uma fraqueza pode ser encontrado na história de Beth, uma coach executiva.

Em uma teleconferência recente com Beth e doze outros treinadores, enquanto conversávamos sobre o conceito de fraquezas da fabricação, Beth falou de um desafio e disse que às vezes você não tem escolha a não ser confiar em um não-talento.

Ela continuou explicando que não conseguia virar à direita em um aspecto de seu trabalho, e que era “apenas uma parte do [seu] trabalho”.

A parte de seu papel a que ela se referia era a tarefa de vender. Como consultora de negócios independente, para desenvolver sua prática, ela teve que encontrar novos clientes.

Os talentos axiológicos de Beth, no entanto, não apoiavam a definição típica de “venda”. Ela não gostava de prospecção e não se sentia confortável fazendo ligações não programadas ou fechando agressivamente.

Seus talentos axiológicos eram tantos que muito do que é preciso para vender simplesmente não era um forte para ela.

Mesmo sabendo que vender não era seu ponto forte, ela acreditou na mesma crença de muitos outros – que o papel é o papel; que existem apenas alguns aspectos de um trabalho que estão além de qualquer reprovação e que não há nada que você possa fazer para virar à direita ou mudar a função.

Como resultado, ela havia virado à esquerda durante anos, tentando se recompor e criar uma habilidade natural para vender onde não existia antes.

Ela havia participado de programas de treinamento de vendas, lido livros de desenvolvimento de vendas e tentado tudo que outros consultores disseram que funcionava para eles.

Não importa quantas vezes ela virou à esquerda, porém, ela não viu nenhuma melhora real.

No momento em que estávamos conversando, ela havia se conformado com o fato de que vendas eram apenas uma parte da função, e se ela quisesse ser uma coach executiva, ela simplesmente teria que vender – mesmo que isso significasse fabricar uma fraqueza.

Pense nisso. Mesmo sabendo que não era muito boa em vendas, nunca realmente lhe ocorreu que poderia virar à direita e eliminar esse aspecto de sua função por completo.

É assim que está arraigada a crença de que o papel é o papel. É assim que todos nós somos programados para pensar: “Se algo não está certo, sou eu que tenho que mudar”.

Beth estava perdendo o fato de que ela não precisava vender.

Seu erro simples, mas significativo, foi que ela aceitou a mensagem de que o mundo inteiro a havia vendido.

De livros sobre como iniciar sua própria prática de consultoria a especialistas e palestras sobre como ser um empresário de sucesso, Beth foi informada de que, para ter sucesso como coach executivo independente, ela também teria que ser uma boa vendedora.

O único problema com esse conceito é que nenhuma dessas fontes sabia nada sobre os talentos axiológicos de Beth.

Todo um mundo de especialistas e mentores estava pronto para instruir Beth sobre como ter sucesso seguindo o caminho que eles seguiram. Todos eles falharam, entretanto, em perceber que talvez Beth tivesse que seguir seu próprio caminho para alcançar o mesmo objetivo.

Quando perguntei a Beth: “Por que você tenta ser uma pessoa de vendas?” ela disse: “Para que eu possa aumentar minha prática de coaching”. Então eu perguntei a ela: “Se seu objetivo é ser uma grande treinadora, então por que você está tentando ser uma ótima vendedora?” A resposta de Beth foi: “Porque é isso que o trabalho exige.”

E aí está. Beth havia caído na mesma armadilha em que tantos outros haviam caído. Como muitas de nós, Beth foi condicionada a acreditar que só havia uma maneira melhor de cumprir seu papel e, com tantas pessoas dizendo a ela a mesma coisa (por exemplo, você tem que vender), ela nunca imaginou questionar.

A solução simples para Beth era parar de tentar ser uma pessoa de vendas e, em vez disso, apenas se concentrar em ser o que ela queria ser – uma coach de sucesso.

Ela não se perguntou: “Como faço para alcançar meu objetivo de desenvolver minha prática de uma maneira que não envolva ter que realizar atividades de vendas pesadas?”

No entanto, uma vez que ela fez essa pergunta, uma vez que ela se concentrou no objetivo geral em vez do caminho convencional para isso, ela começou a apresentar todos os tipos de respostas.

Não que as respostas fossem terrivelmente difíceis de encontrar, só que ela não havia pensado em fazer a pergunta.

Assim que as perguntas certas foram feitas, as respostas começaram a fluir. Acontece que a maioria dos coaches de sucesso faz muito pouco marketing baseado em vendas. Em vez disso, eles seguem a abordagem de marketing baseada na educação.

Os métodos baseados em vendas podem funcionar bem quando você está vendendo uma mercadoria, mas não tanto para serviços profissionais.

Pergunte a si mesmo: você já foi a um médico cujo consultório ligou para sua casa para perguntar se você estava doente?

Uma vez que Beth estava concentrando seus esforços no lugar certo (ou seja, descobrindo como fazer seu negócio crescer sem vender), ela encontrou uma série de recursos para ajudá-la a criar um programa de marketing baseado em educação que tinha seus artigos de autoria, dando palestras como uma especialista e compartilhando um boletim informativo com uma base de assinantes crescente na qual os clientes a procuravam.

Foi menos trabalho? Não, não foi, mas se você perguntar a Beth, ela vai te dizer que parecia muito menos esforço, porque ela estava contando com o que amava fazer e fazia bem (falar, dar aula, educar) e crescendo sua prática ao mesmo tempo.

No final, Beth aprendeu que virando à direita e mudando seu papel, em vez de virar à esquerda na tentativa de mudar a si mesma, ela teve muito mais sucesso e ficou feliz e satisfeita com o que fazia. A prática dela aumentou 250% agora, em comparação com o ano passado, aliás.

Os gênios não têm mais talentos do que ninguém.

Eles são tão falhos e imperfeitos quanto qualquer pessoa. Os gênios também não têm menos não talentos. Eles simplesmente têm menos fraquezas, porque estão muito cientes de seus não-talentos e fazem um trabalho muito bom em não depender deles.

O nível de sucesso que esses gênios alcançam é difícil de argumentar, então podemos aprender muito com sua visão sobre os pontos fortes e fracos.

Eles alcançam muito mais sucesso com menos esforço, enquanto encontram mais paixão, satisfação e felicidade.

E fazem isso maximizando sua dependência de talentos naturais e minimizando a dependência de não talentos. Esses dados nos mostram que existe uma correlação direta e positiva entre as duas habilidades adquiridas de autoconsciência e autenticidade e desempenho.

Aqueles que atuaram nos níveis mais baixos também tiveram níveis mais baixos de autoconsciência e autenticidade, mas quanto mais alto foi o desempenho, maior se tornou o nível de autoconsciência e autenticidade.

Não me interpretem mal, não sou daqueles que pensam que é muito negativo dizer a alguém que tem uma fraqueza e quer chamar isso de “uma oportunidade de desenvolvimento”.

Na verdade, não gosto dessa frase porque, na maioria das vezes, ela apóia a visão incorreta de que alguém pode consertar uma fraqueza desenvolvendo um novo talento axiológico para algo. Se um de meus clientes está sofrendo de alguma fraqueza, digo a ele imediatamente. Mas a chave é que essa fraqueza não é natural; é fabricado.

Pontos fracos e fortes não existem naturalmente, apenas talentos e não talentos. Se, entretanto, confio em um não-talento, crio uma fraqueza para mim mesmo. Da mesma forma, se eu não confiar em meus talentos, eles nunca serão pontos fortes para mim. Dessa forma, eu fabrico pontos fortes e fracos.

Em outras palavras, você está, em última instância, no controle de seus pontos fortes e fracos. Você pode nascer com talentos e não talentos, mas é você quem decide se esses talentos e não talentos são usados para se tornarem pontos fortes ou fracos.

Quando você permite que seu sucesso dependa de seus talentos, você cria forças. Quando você permite que seu sucesso dependa de seus não talentos, você cria fraquezas.

Pode parecer que estou falando sobre alguma pequena diferença semântica, mas garanto que isso é muito mais do que um simples jogo de palavras.

Compreender este conceito requer uma mudança total de perspectiva. A maioria das pessoas acredita no mito de que possui seus pontos fortes e fracos e não consegue entender que não os possui; eles os criam. O poder é deles se esses pontos fortes e fracos existem ou não.

O que controla como esses potenciais surgem é como você se aplica. Assim como mamãe costumava dizer: “Eu trouxe você a este mundo e posso levá-lo para sair”, então você também pode trazer suas fraquezas a este mundo e também pode eliminá-las. Mas em vez de tentar eliminá-los desenvolvendo novos talentos naturais, você simplesmente irá remover sua dependência deles.

Pense em talentos e não talentos como duas caixas.

A primeira caixa contém um presente e vem embrulhada em papel de presente bonito com um laço.

 A segunda caixa contém problemas e é marcada como Caixa de Pandora.

Independentemente do conteúdo, porém, cada caixa contém apenas potenciais.

A primeira caixa é apenas potenciais para o bem, a última, apenas potenciais para o mal.

Nada acontece até que você realmente abra as caixas.

Se você nunca abrir a caixa de presente, você nunca receberá o presente que contém.

Da mesma forma, se você nunca abrir a caixa de Pandora, nunca sofrerá as consequências. Talentos e não-talentos funcionam da mesma maneira.

Essa compreensão é importante, porque quando você percebe que cria seus pontos fortes e fracos, percebe que está no controle.

Você percebe que não tem que sofrer de fraquezas que foram dadas a você e sobre as quais você não pode fazer nada.

Você está no controle porque, embora definitivamente tenha não-talentos, nada no universo afirma que você tem que depender deles. E se você não depende deles, então eles não são fraquezas, são?

Os gênios entendem isso.

Eles sabem que são os únicos responsáveis por se beneficiarem de seus pontos fortes ou se sofrerem de seus pontos fracos. Eles não permitem que seu sucesso se torne dependente de seus não talentos. Em vez disso, eles se concentram em maximizar sua dependência de talentos e minimizar sua dependência de não-talentos.

O mais velho estadista da administração, Peter Drucker, disse quase a mesma coisa quando disse aos líderes: “Seu trabalho é tornar os pontos fortes de seu pessoal eficazes e suas fraquezas irrelevantes”.

Ele não falou sobre como corrigir suas fraquezas desenvolvendo novos talentos axiológicos. Ele defendeu torná-los irrelevantes por não depender de não-talentos.